奈飞的诞生源于一个很简单的想法—用美国邮政系统寄送DVD，以此向客户提供电影。这种做法与当时该行业的领导者百视达公司大不相同，百视达当时拥有9000 家摆满录影带的实体门店。奈飞的创始人声称，因为一部录影带晚还了六周，百视达向其索要了高达40美元的租金，这带来的失望情绪催生了奈飞。然而，故事中百视达的所作所为无非就是一种聪明的市场策略。真实的情况是，当时已经是成功企业家的奈飞创始者们希望在某个行业中再造一个“亚马逊”。他们认为，当时仍十分罕见的DVD 机最终会变得便宜，而且会变成人们看电影的优先选择。为此，奈飞甚至与DVD 制造商和零售商一道合作，加速这一进程。这种情况一旦出现，奈飞的模式—在网络上提供了大量电影，订单能够快速得到处理而且收费简单—便将走红。亮红色的奈飞信封很快就出现在美国街头巷尾的邮箱中。2000 年时规模是奈飞500倍的百视达公司在应对来自奈飞的威胁时反应迟钝，他们无法相信，他们所拥有的巨大的资产—大量零售连锁店—会成为负担。两个公司之间持续了十来年的斗争最后在百视达公司的破产中达到了高潮，这个灵活的创业公司击败比自己庞大得多且根基更深的公司的故事，成了教科书式的案例。此后，奈飞进一步壮大，现在已经在网络电影和电视节目播放方面成为领头羊，拥有超过8300 万订阅用户。现在，该公司已经涉足原创内容领域，推出了如《纸牌屋》（House of Cards）和《女子监狱》（Orange is the New Black）这样的热门美剧。这个屡屡为了追求增长而甘冒风险的公司很可能成为世界上最有影响力的媒体公司。
奈飞在员工的管理方式上同样大胆。已经有超过800万人从网上下载了奈飞公司的运营原则。《向前一步》（Leanin）一书的作者、脸书（Facebook）的高管谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）认为，阐释奈飞公司文化的PPT可能是硅谷出现过的最重要的文件。在这个PPT 中，奈飞讲述了该公司是如何运作的，特别是它自由和负责的文化。奈飞给予其员工大量的自主权，同样也为他们设定了很高的业绩标准。每一年，该公司都会采取措施强化员工在工作上的自由度。比如，奈飞没有对员工的休假时间做出规定，
也就是说，该公司的员工可以想休多久就休多久。而这种管理模式的关键在于公司的员工。如果员工缺乏动力和能力来实现公司所要求的成绩，那么自由和负责就没有多少价值。该公司CEO 里德·哈斯廷斯在一次参加公司的新员工介绍会时发现，有三分之一的新员工被公司追求优异表现的文化—强调员工们应该像一个团队，而不是像家庭那样工作，他们需要不停地为自己在公司中的位置而奋斗，否则就会被炒鱿鱼—所震撼，于是有关奈飞公司文化的PPT就出现了。哈斯廷斯认为人事部经理应该对此负责，他们在招聘员工时并没有把公司的文化向新员工交代清楚。于是他决定将奈飞企业文化的相关指导原则书面化，这样会让加入奈飞之后才开始怀疑他们是否做出了正确选择的员工减少。他不想让人们认为，奈飞在引诱误导人才。这种文化并不适合所有人，哈斯廷斯希望新员工能够知道公司的期望是什么。因此，奈飞潜在的员工都看到了这个有关公司文化的PPT，而它也在不知不觉中成为公司的一个公开声明。为了那些对他的公司如何运转颇感兴趣的人，哈斯廷斯决定公开这个PPT。
奈飞用“人才密度”（talent density）一词来形容公司所具备的能力水平。高人才密度是指，公司拥有一支由能够有优异表现的员工所组成的人才队伍。在公司创立早期，奈飞曾因为现金流紧张而裁掉了三分之一的员工，“人才密度”的概念正是来自于这段痛苦的经历。那时，公司留下了多数有才能的员工，裁掉了其他人。在裁员之后，公司领导层一度害怕剩余的80 名员工可能会因为忙于现有的业务而使公司扩展业务的计划止步不前。但是，令他们大为意外的是，比原先更少的员工完成工作的速度更快，质量也更好。哈斯廷斯评论说：“我们试图找出其中的原因，我们现在认识到，那时不再需要和笨蛋打交道…… 每个人的效率都高了，一切都走上了正轨。”奈飞从这段艰苦时期观察到的第二点是，在那次裁员之后，留下来的员工都能够出色地完成工作。他们希望公司里都是满腹才华的人。这些员工在那段经历中感受到的快乐甚至多过他们共同努力取得成功之后的快乐。公司于是决定只留下优秀的人才一同发展，不再留下平庸的人。
奈飞认为，大多数公司因与其相反的做法而受到了拖累，且会随着它们的发展显得愈发明显。这种情况出现的原因在于，当公司功成名就时，更容易容忍平庸的员工，公司的财务状况也允许公司留下表现不尽如人意的员工。事实上，大公司确实能够养得起那些远远算不上优秀的员工（相反，规模较小的创业公司没有这样的本钱）。奈飞同样认为，随着公司的发展，公司创建了各种流程来弥补人才密度的下降。例如，绝大多数的大公司会要求制定年度运营计划，并进行定期的评审，以此确保公司中各种组织能够专注于正确的事情（而不是相信他们会自然而然地这样做）。每一个职能部门（如财务和人力等）出于良好的目的而制定了自己的一整套流程，最后却导致了令人窒息的官僚风气。其中的问题就在于，在面对和适应新的业务挑战和竞争威胁上，流程不如富有才华的员工那么有用。流程是基于一套假设，这些假设涉及在特定的环境和特殊的时间节点需要怎么做，而当这些假设因为公司所处的市场环境发生变化而过时的时候，问题就出现了。这并不是说流程是不必要的，而是说，流程不能代替人才的作用。
奈飞努力地避免着重流程甚于人才的陷阱。它给予员工重要的职责，并在工作中赋予他们充分的自由度。它也极力简化或消除对员工的行政性要求。它还力争为公司的员工带来富有才华的同事，公司认为这是给员工最好的福利。如果你是奈飞的雇员，这些都是好消息。不过，坏消息是—至少对某些人来讲—奈飞不仅会炒掉表现不合格的员工，那些表现平平的人也会有同样的遭遇。奈飞认为，最终决定谁会在竞争中获胜的关键因素正是人才。该公司执着地升级自己的人才队伍，因为它相信一个优秀的员工所能贡献的是一个普通员工的十倍。它也相信，这个公司能够为其员工提供的最好的东西就是与其他有才华而且专注的同事一同工作的经历。
奈飞的公司文化中，“人才第一”的理念影响了几乎所有的人事管理措施。比如说，公司最近出台了一个慷慨的休假规定，允许刚刚为人父母的员工在一年内无限制休假。在这项计划中，希望在家和刚出生的宝宝待在一起的员工也能得到工资。他们可以在休假回来之后再完成他们的工作。在公布这项计划时，奈飞称，这一计划出台的目的是为了吸引和留住最有才华的人。它表示：
奈飞持续的成功有赖于我们争取并留住在各自领域最有才华的员工。经验表明，当员工不为家庭操心时，他们的表现会更好。这项新的政策，与我们无限制的休假制度相结合，使员工能够在生活遇到变化时获得支持，然后更加专注地重新投入工作。
奈飞清楚地表明了它的期望—它希望每个员工都能够有优异的表现。努力与否无关紧要；意图好坏无关紧要；重要的是成绩。在某种极端的情况下，那些相对来说没那么努力，但是又能够达到出色的业绩的员工能够因为他们所取得的成绩而得到奖励。反之，那些工作十分努力，但是没有取得很好的结果的员工会被要求离开公司。这并不意味着，他们会因为一次过失而被解雇，但是如果再次犯错，他们就会被迫离开。在供不应求的人才市场中争夺人才时，奈飞的做法更加令人感到惊讶。在硅谷，对顶尖工程师的争夺十分激烈，因此硅谷的失业率相当低。由于人才短缺，我们可能会认为奈飞会对表现一般的员工更加通融。但事实并非如此。该公司对优异成绩的强调，从新员工介绍会就开始了。一位该公司的员工在回答有关该公司文化的问题时讲道：
我最近为奈飞效力。是的，这里有一种令人恐惧的文化。但是你从第一天就明白，如果你不好好表现，那么他们会找到你，并以最快的速度抛弃你。所以，你从迈进奈飞的时候就知道你要干什么。
另一位雇员用一种黑色幽默表达了相似的感觉，他将这种感觉比喻为“大楼里有一个狙击手”，那些没能取得优异成绩的奈飞雇员会被这个狙击手定位并狙杀。
哈斯廷斯常常讲的一个故事总结了奈飞对待人才的方式。在哈斯廷斯的职业生涯早期，他是一个科技创业公司的工程师。他通常长时间工作而且忽略了像每天清洗咖啡杯这样的基本事务。他的杯子被堆在桌上，而到了周末，有人会帮他把这些杯子清洗干净然后放回他的办公室。哈斯廷斯一度以为，帮他洗杯子的是清洁工。直到多年后的一天，他在早上5点来到办公室时发现，公司的CEO 在盥洗室帮他洗咖啡杯。这令他感到惊讶，哈斯廷斯向CEO 确认，一直以来那个帮自己洗杯子的人是不是他。这位CEO说，他帮忙洗杯子是因为，哈斯廷斯工作格外刻苦，经常通宵开会，自己做这些力所能及的事情能够帮到他。哈斯廷斯说，这个小小的善举让他想要一直追随这位CEO。故事的高潮来了，这位CEO 最后把公司带向了毁灭。哈斯廷斯的前领导与人为善，却没能生产出让顾客买账的产品。哈斯廷斯的经验是：员工的本领很重要，但是关键是对公司如何成功要有正确的判断。哈斯廷斯常常问自己和公司的管理层—特别是在人才问题方面，为了促进增长，实现发展，公司需要做什么？
奈飞的企业文化中第二个鲜明的特点是，它能够跳出现有的业务模式，展望未来。当它还竭尽全力要在DVD 领域与百视达一决生死时，该公司就计划在流媒体电影播放领域成为执牛耳者。在通往流媒体领域的路途中，DVD 只是其中的一站。而在该公司还是知名影视制作公司的内容分销商时，它已经决定要制作自己的原创电视节目和电影。当它还在美国扩展业务时，奈飞已经计划在全球进行扩张。公司对未来的商业模式的关注也影响到它对员工的管理。管理人员被告知，他们最重要的工作就是要建立能够做出成绩的团队。为此，奈飞的管理人员被要求时不时地“扪心自问”，团队的发展需要什么样的技能。该公司格外努力地保证人员精良，以此应对当下和未来的挑战。中心问题如下：
今后六个月你的团队要实现什么目标？
你希望或想要看到什么样的成绩？
那和你们团队现在所做的有什么区别？
为了达到这些目标需要什么条件？
在回答了这些问题之后，每个团队领导者必须负责解决团队中的人才缺口。在很多情况下，这意味着为团队引进一些具备必要技能的新员工。这种做法与其他公司恰恰相反，其他公司通常强调要通过反馈、训练和指导来提升现有成员。而奈飞相信，团队领导者往往自欺欺人地认为他们能够帮助那些缺少成功所需的技能和性格的人获得提高。在某些人不再具备成功所需的技能时，奈飞要求管理人员能够及时发现这些人。公司用被称为“留人测试”的方法为员工的去留设置了高标准。至少每隔一年，管理人员就会被要求回答，如果团队中的员工正考虑离开奈飞加盟其他公司，那么他们会竭尽全力留下哪些人？那些经理们不想全力
留下的人就会被要求离职。
奈飞所重视的不仅仅是你过去曾为公司做出过什么贡献，还有你能为公司的进一步发展做什么。公司只会向前看，绝不念旧。那些曾推动奈飞DVD 业务发展的员工也许缺乏促进流媒体业务发展所需要的能力。领导流媒体业务的员工则可能不具备生产原创电视节目和电影的技能。而在美国为奈飞的事业奠定基业的人可能无法推动它在海外扩张的计划。奈飞认为，没有能力推动未来发展的员工不能仅凭过去的成绩在未来占据一席之地。因为过往的业绩而养着那些员工，这样做不利于公司的业绩。这样做同样对公司文化没有好处，因为它表明—特别是对新员工和年轻员工—公司并不是像它所声称的那样以业绩为中心。奈飞的这种管理哲学同很多公司所采取的措施是大相径庭的，在那些公司里，过去所取得的业绩能够保障员工未在公司里占据一席之地。而在奈飞则大不相同。如果你不能为公司未来的发展做出贡献，那么你可能要和你的工作告别了。
通常，管理人员会找借口逃避这些苦差事—辞退那些不适合公司未来需要的员工。原因有四。第一，评估员工的能力可不是一个轻松的工作。真正表现不好的员工是显而易见的，但是考虑到多种可能影响员工表现的因素（比如工作的难度、资源的多少、公司内其他团体的合作等），表现平平的员工就很难评估。第二，大多数管理者对待团队成员如同家人一般。辞退员工并不容易，而且对于很多领导者而言，这甚至是他们工作中最困难的一部分。第三，多数的管理者希望避免因为员工被解职或降职而陷入法律方面的麻烦中。特别是在没有白纸黑字的确切理由来解雇员工（或证明他们不适合公司未来的需要）时，更是如此。最后，很多经理人认为，在他们的指导下，员工们能够有更好的表现，即便前任已经有了失败的经历。他们认为自己与众不同，有能力使那些表现不佳的人提升业绩。
奈飞试图通过采取不同的方式来克服这些障碍，这种方式可以用一种具有挑衅性的声明所概括—“在奈飞，如果你表现得还不错，就能够得到不少遣散费”。该公司认识到，要创建一个具有高人才密度的组织，就需要以一种高效的方式使无法达到标准的人离开。其中的挑战在于，要以一种对员工、经理和公司三方伤害最小的方式，解雇这个不适合公司需要的员工。为了让被解雇者感到公平，也在最大程度上减轻管理者解雇员工时的痛苦，奈飞会拿出一笔慷慨的遣散费（刚入职不久的员工可以得到四个月工资的遣散费，这笔钱会随着服务年限而增加）。为了避免被解雇的员工诉诸法律，公司会以尽可能优越的条件与他们分道扬镳。一位奈飞前人力部门高管曾在建立这种独特的公司文化的过程中扮演了重要角色，他描述了该公司是如何同那些没能达到其标准的员工“分手”的：
我们希望他们（员工）能够有尊严…… 在很多公司，一旦我要求你离职，我要做的就是证明你是不称职的。我要把所有证据丢给你，然后以表现不佳为由解雇你。这需要数月时间。在这里，我会填一张支票。我们用遣散费换取员工离职。员工在离职并找到好工作之前可以好好利用这笔钱。
奈飞以及其他顶尖的公司所追求的目标是在不那么严苛的情况下，创造一种专注于成绩的公司文化。
图书简介
《极限团队》
[美]罗伯特•布鲁斯•肖|著
张 彦|译
新华出版社|2018年5月
ISBN：978-7-5166-3855-2
定价：58.00元
管理者想要伟大的团队，但大多数建立在几十年前的老想法和做法上，使公司失去了他们的优势。
本书关注了推动现今最具创新性的公司成长的新一代的团队。他们通过做不同的事情：招聘合适的人而不是最好的人；专注于优先级考虑的事物，留出空间去探索新的想法；创造一个让人舒服地处理让人不舒服事的环境；通过不以最重要的事情来盈利来使利润最大化。
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时代变了，所以团队也必须变。设计和管理高绩效团队需要升级过时的信仰和行为，提升强度和合作的等级，让他们能面对任何挑战。
作者简介
[美]罗伯特·布鲁斯·肖（Robert Bruce Shaw），在耶鲁大学取得组织行为学博士学位。从事帮助公司领导者进行组织建设、提升团队卓越表现力方面的工作。同众多公司高管密切接触，作为其私人或公司顾问，帮助提升组织力和领导效率。发表著作、文章多部（篇），包括：《信任的力量》（Trust in the Balance: Building Successful Organizations on Results, Integrity and Concern）和《领导力盲点》（Leadership Blindspots: How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses that Matter）。
