2月22日，有一场士气很足、向外展现决心的开放日活动，举办方为近期话题颇多的中国人寿。
刚刚披露1月份保费大增的中国人寿，叠加新领导班子提出的“重振国寿再出发”背景，不禁让同业好奇：老大哥这是拼了？“重振国寿”除了喊喊口号还能怎么干？毕竟是大象难起舞、船大难掉头，就算新班底到位，又能给这家公司带来多大变化？
有无数个问号对准着，这家老牌国资险企本次开放日颇受关注，却也显露真章。公司新任总裁苏恒轩，携多位管理层人员到场，首次公开发声，总结过去、宣布新战略，更直面外界质疑——
难掉头不是不掉头；办法总比困难多；
市场化的问题不解决，中国人寿这潭水想活起来，难；
尽管压力很大、道路坎坷、任重道远，但是我们有着我们的信心；
“重振国寿”不是一个简单的口号，围绕重振国寿，公司也进行了全面的战略部署，并将推进一系列的改革……
“重振”口号背后有这些举措，被评价“很实”
今年初，中国人寿年度工作会议上，去年新到任的集团董事长王滨提出“重振国寿再出发”。重振国寿，一时受到行业不少关注，中国人寿又开始喊口号了？
对此，苏恒轩说，“重振国寿”不是一个简单的口号，围绕重振国寿，公司也进行了全面的战略部署，并将推进一系列的改革。
他表示，中国人寿新的董事会和管理层到任以来，认真地总结中国人寿长期时间探索经验，并根据国际国内寿险行业发展的最新趋势，特别是结合中国人寿的实际，确定了公司未来一个时期的整体战略思路。
不忘初心，方得始终。寿险是体现爱心和责任的行业，中国人寿确立了使命与愿景：守护人民的美好生活，建设国际一流寿险公司。围绕这一愿景，国寿确定了当前和今后一个时期的发展目标，即，重振国寿、持续成长。
苏恒轩介绍了中国人寿的整体战略地图：公司将以高质量发展为根本要求，以“三大转型”、“双心双聚”、“资（产）负（债）联动”为战略内核，始终坚持发展是第一要务，坚持稳中求进总基调，坚持“重价值、强队伍、稳增长、兴科技、优服务、防风险”的经营方针，全力打造人才驱动、机制驱动、创新驱动、融合驱动四大发展动能，努力实现“提升发展质量、增强区域实力、做大做强队伍、强化品牌形象、重振国寿精神”五大重振目标。
其中，“三大转型”即推动公司从销售主导向销售与服务并重转型、从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型、从规模取向向价值与规模有机统一转型。意味着，在发挥国寿传统优势的同时，更加注重服务、更加注重科技生产力、更加注重价值提升。
“双心双聚”是首次提出，即，以客户为中心、以生产单元为重心，聚焦价值、聚焦大个险。
苏恒轩介绍，其中的“生产单元”，是最了解市场、最接近市场的，在国寿内部体现为县支公司和营销职场。“市场可以说千变万化，客户也是千差万别。公司将进一步优化管理环节，对县支公司和销售职场充分授权、加大资源的投入、加大支持的力度，确保能够在第一时间响应市场、响应消费者。”
资产负债是保险公司两大驱动，中国人寿将加强大类资产配置统筹管理，优化多元化委托管理，强化业绩考核，建立市场化用人机制。
为有效支撑三大转型、双心双聚、资负联动战略内核落地，中国人寿将持续着力打造人才、机制、创新、融合四大驱动引擎：一是强化人才驱动，推动管理人员的市场化、专业化和年轻化，强化销售队伍扩量提质；二是强化机制驱动，优化组织架构体系，建立市场化机构管理机制，构建市场化考核、薪酬和用人机制，构建以价值为核心的资源配置机制；三是强化创新驱动，加大科技领域投入，加强科技成果应用，建设创新型企业；四是强化融合驱动，推进资源整合，强化资产负债融合，围绕“保险+”生态链，打造“保险+”服务生态圈，为客户提供全价值链服务。
一位国寿人士对券商中国记者称，这部分内容写得“很实”，以强化机制驱动来说，所涉及内容就是公司正要做的事情。
市场化问题不解决，“中国人寿这潭水”活起来难
去年履新中国人寿总裁后，苏恒轩这次为首次公开亮相，这一亮相，可能意味着中国人寿公司历史上的一个变奏节点。苏恒轩不但介绍了新班底制定的战略，更多次直陈公司过去市场化步子迈得不够快、不够大，还表达了对公司未来改革、重振的坚定决心。
苏恒轩说，听到中国人寿这种国有公司一提“改革”，大家都会认为就是个口号。但是他称，提出的改革内容，并不是激进，而是坚决，反映一种态度和方向。
他表示，近年各方都在积极推动国有公司进行市场化改革的探索，“中国人寿这几年也没有停止这样的步伐，但是我实事求是讲，在深化改革上的步伐迈得不大，或者说稍微有点慢。”
此次改革，中国人寿提出干部能上能下、分配能多能少、人员能进能出等，这在深化改革中属于一个重要核心，是公司新的领导班子组建以来，一直倡导的一个市场化、专业化的理念。在今年初中国人寿召开的工作会议上，包括该公司董事长王滨在内的高层讲话，都反复强调了这个问题。
据悉，中国人寿事实上这方面已经采取了动作，比如，对两个考核处于末位的大中城市、省会城市的负责人，进行了末位淘汰。
但这仅仅是开始。苏恒轩说，下一步公司对市场化改革、体制改革会进行全面研究、系统规划，原则是先易后难、稳扎稳打、持续推进。
他表示，如果中国人寿市场化的问题不解决，特别是“干部能上能下、分配能多能少、人员能进能出”这个问题不解决，尤其是对一线的生产经营单位、大中城市来说，如果这个问题不解决，想把中国人寿这潭水活起来，会更有难度。所以董事会、管理层，对这个问题的解决有信心，这次的开放日也是要展现这种决心。
振兴大中城市任重道远，但有信心
在谈及关于大中城市如何振兴的问题时，苏恒轩表示，这是中国人寿历任高管层都高度重视的问题。“实事求是地讲，中国人寿在大中城市的竞争力的确是相对比较弱，特别是在一线城市。”
在保险公司中，中国人寿好比一艘航空母舰，俗话说“船大难掉头”。不过，苏恒轩说，难掉头不是不掉头。关键是，国寿认识到自己的差距，怎么样去解决这些问题。他表示，办法总比困难多，尽管压力很大、道路坎坷、任重道远，但是我们有着我们的信心。
关于中国人寿如何提振大中城市，他提出了几点：
首先，强化顶层的设计。要制定一个三年的规划，要充分地吸纳先进同业的经验和国寿这几年的经验与教训。
第二，在大中城市要进行市场化的改革。所谓市场化的改革是针对国寿的公司管理，要在用人的机制、考核的方式、薪酬的分配上，真正体现出市场化的特征。
第三，要加大对这一块的投入。不单是财务的投入，还包括培训的投入、人才引进的投入、职场建设的投入、科技支撑方面的投入、服务方面的投入。
另外，苏恒轩认为，国寿还存在后发优势，除了品牌、网络、机构、资本的优势以外，中国人寿还有很重要的优势，就是资源整合的优势。具体要考虑的就是如何打通不同渠道、形成合力，中国人寿公司内部以及与其他兄弟公司之间如何形成协同效率，资产负债这两端如何形成联动效应，等等。
“当然振兴大中城市不仅仅是口号，更是我们的行为准则。我们也深知，作为一线城市来讲，要振兴，需要一个过程，但是我们一旦咬定目标要矢志不渝。”苏恒轩还补充道，除了大中城市以外，中国人寿会高度关注三四线城市的优势地位，以及重乡重镇的优势。
一个资本市场值得关注的动作，要权益投资能力提升
在市场化改革的规划中，苏恒轩还重点提到了对资产端的改革方向，将从多方面着手，提升公司的投资能力。其中之一是加强大类资产配置的统筹管理，特别提到了公开市场权益投资能力提升的问题。
前不久，中国人寿发布2018年业绩预警公告，净利润预计大幅下滑50%-70%，主要就是受权益投资影响。中国人寿副总裁赵立军解释了为何去年国寿的权益投资以及净利润受市场影响较大，原因有三。
首先是总量大，中国人寿作为长期机构投资者，在接近2.8万亿的投资资产中，其中重要一类资产就是权益资产。以去年中期数据来说，国寿公开市场股票和基金合计占比约10%，规模2000多亿，尽管占比不高，但是绝对规模大，所以受资本市场波动影响大。
第二，在会计处理上，中国人寿对公开市场的金融产品的投资，计入交易类金融资产，意味着这类投资按公允价值计量，波动直接进入当期损益，因此盈利受市场波动影响更为直接。
第三，中国人寿作为A股、H股、美股三地上市险企，自2003年上市以来就执行的是较为严格的会计政策，对公开市场权益投资的减值条件相较同业更为严苛，因此受权益下跌的影响更为显著。比如其中一个条件是只要公开权益投资下跌20%，不管是否出售，都要进行减值计提，而同业公司则可以不进行减值。
赵立军进一步表示，尽管去年公司权益投资损失较大，但是公开市场权益资产仍有配置价值。拉长期间看，配置权益资产在做好风控下，仍可取得超额收益。比如，2013-2017年数据显示，公开市场的权益投资综合收益，超越了固收类的收益。
因此，中国人寿作为体量近3万亿的机构投资者，在大类资产中，还是要配置权益。不过，不能忽略的是，公开市场权益投资能力，仍是中国人寿需要加强的方面。
苏恒轩表示，针对公开市场权益投资能力提升的问题，将以长期投资、价值投资、核心投资、研究驱动为原则，细分投资策略，建立“核心+卫星”的管理模式。
赵立军补充道，所谓的核心投资，即结合外部宏观形势的变化、结合会计准则的变化，来配置一些对公司未来长期价值创造具有支撑意义的资产。比方说，参照新的会计准则，配置高股息股票，减少利润当期波动。再如，支持国家宏观经济发展需要、支持实体经济，以市场的需求为导向来配置相应资产，选择一些头部的、核心的企业进行投资，可以给公司创造长期的投资收益。而卫星策略，则是阶段性地、短期地抓住市场估值比较低的机会，来灵活配置。
赵立军表示，以上都是未来国寿在权益投资里面要去逐步研究的内容，而做好这些工作最重要的还是机制保证，需要市场化的机制。目前，作为国寿体系最核心的两大投资管理人——国寿资产、国寿投资，正逐步建立市场化机制。而中国人寿公司作为委托人，则需要提升配置能力，用配置创造价值。
原标题：想让中国人寿这潭水活起来！新管理层首发声，谈到哪些焦点？将给“大象”带来哪些变化
