以一句“阿里从来不只属于马云,但马云会永远属于阿里”作结语,马云为自己的阿里巴巴董事局主席一职画上句号,同时将交接棒递到现任CEO张勇的手中。2019年9月10日,即一年后的阿里成立20周年之际,张勇将正式接任阿里巴巴董事局主席一职,继承马云“让天下没有难做的生意”的使命。只是,张勇这一次在使命之前增加了“在数字经济时代”这一定语。
在外界看来,这次传承是中国科技企业一个教科书式的交接班案例,张勇的履职,本身就是阿里巴巴“合伙人制度”的最高体现。这一模式开创了科技公司人才治理“渐进式”创新的先例,但并不能成为范本,企业必须依据自己的文化建立人才储备制度。
“合伙人制度”之坚持
1999年,阿里巴巴创业之初立下的愿景之一是“活102年”。2009年,阿里巴巴成立10周年时,确立了合伙人制度。马云此前所说的“为此系统性工程筹备了10年”并非虚言,而让阿里摆脱对其个人能力及魅力的依赖,形成可迭代的人才机制,才是马云的初衷。
清华大学华商研究中心副主任刘鹰昨日接受上证报记者采访时评价道,马云在公司人才制度创新方面没有走老路,但这种创新并不是舆论所鼓吹的“颠覆式”的,而是“渐进式”的、与企业文化相结合的。“他将培养人才放到第一位,减少企业对他的依赖;他多次‘分化’阿里巴巴,改变大企业由于系统刚性所产生的大质量的固有频率;他一次又一次用时间差,来缓冲人事变动对企业市值短期期望的影响。”
正如刘鹰所说,在阿里19年的历史中,核心管理层的交接并不鲜见。2013年,马云卸任CEO,陆兆禧接任。2015年、2016年,张勇和井贤栋分别接任阿里巴巴和蚂蚁金服的CEO一职,成为两大集团实际的业务操盘手。今年4月,蚂蚁金服完成董事长交棒,井贤栋兼任董事长一职。
事实上,“合伙人制度”在创新的同时,也让阿里吃过苦头。2013年,阿里巴巴曾就“合伙人制度”多次与香港市场监管机构沟通,因批评者认为这破坏了“同股同权”的平等原则。最终,阿里改道美国上市,整整比京东IPO迟了4个月。
如今回看,未因一时得失而修改的“合伙人制度”颇有远见。上海金融与法律研究院执行院长傅蔚冈认为,接班人问题已经成为目前科技公司普遍面临的问题。从创立开始,“十八罗汉”就为阿里塑造了一种团队文化。阿里已经在用人管理、团队建设、内部竞争机制等方面形成一套值得借鉴的独到体系,加之价值观、认同感等软实力建设,阿里成长为目前中国互联网企业中比较特殊的一员。
在外界看来,阿里的第一代领导偏销售型,以陆兆禧为代表,这和当时阿里的业务类型有关。第二代领导是财务型,张勇和井贤栋都曾是公司的CFO。如今,阿里各个层面的交接班都在进行,越来越多技术型领袖涌现出来。在阿里的36位合伙人中,有12位是工程师出身,比如阿里的CTO张建锋、阿里的高级研究员蔡景现、阿里云的总裁胡晓明等。
值得注意的是,除了年轻化与技术化之外,阿里几乎所有高层都经过轮岗,这使得阿里的人才能兼具产品、运营和技术等不同基因。如今,阿里的管理层十分多元,既有和马云一起创业的“十八罗汉”,也有张勇、井贤栋、天猫总裁靖捷等有外资机构烙印的职业人。但阿里仍坚持要求合伙人有5年以上的经验,不从外部延揽“空降兵”进入最核心决策层,其间深意不难理解——只有经过足够长时间的淬炼,一个强大的个体才能够真正融入阿里这个庞大的生态,并成为这一生态的守护者。
对于马云,“禅让”并不意味着退休。马云虽然不再担任董事局主席,但仍是阿里000001号员工与合伙人,将“继续为阿里巴巴合伙人组织机制作努力和贡献”。
