近三年，证券行业盈利规模接连下降，传统经纪业务模式正被改写，而代表着业务转型新方向的互联网金融业务仍在持续探索，尤其是单家券商的信息技术（IT）投入资金动辄上亿元。
证券时报·券商中国记者近日采访了多家券商互金部或电商部负责人获悉，今年以来互联网金融业务也面临着很大压力，作为目前为数不多仍持续投入的业务之一，“投入——回报”的效果如何，还很难评估，“新增开户量”这个单一指标已被弱化。
总体上，这些年互联网金融业务发展得颇有成效的券商，包括华泰、国君、广发、海通、平安、长江、国金、国信等券商，基本形成了三种业务架构模式：线上模式、O2O模式和一体化模式，但每一种模式适用的券商不同，可以说“没有最好，只有最合适”。
券商IT投入过亿仍在增长
金融科技浪潮正在重构证券行业生态，也成为各家券商近年来的最大发力点。
然而，在证券行业连续三年盈利收缩的行情下，继续大力投入IT还是把钱花在最容易见到产出的地方？这成为各券商重要权衡点。
不过，据证券时报记者统计，年报数据显示，不少大券商仍在持续加大IT的投入力度，单家公司2017年研发投入金额动辄超过1个亿，普遍都比2016年增加。具体来看，各券商投入力度有所不同：国信证券2017年研发投入5.82亿元，较2016年增加22.21%；广发证券2017年研发投入5.54亿元，较2016年增加5.31%；华泰证券2017年研发投入4.13亿元，较2016年增加40.96%；国金证券2017年研发投入5950.5万元，投入金额占营业收入的比例为1.36%。
尽管国泰君安2017年年报中没有详细披露数据，但表示高度重视对信息科技的战略性投入，持续推进自主信息科技创新。
互金部门成绩单如何考量
券商IT投入的资金，大部分用于系统研发、流程改善等，APP只是其中一小部分。业内人士表示，互联网金融作为许多券商业务转型的战略重点，仍在持续投入资金，效果很难立竿见影，不过也逃不出一张“投入——回报”的考核成绩单。
早几年前，券商开始大规模自主研发APP，发展互联网金融线上业务，当时“新增开户量”是重要考核指标，但现在“圈地”运动暂告一段落，这个指标已被弱化。
据了解，目前券商互金部门或电商部的成绩单考量标准比较多元化，包括APP用户活跃度、新增客户的交易量占总交易量的比例等，比如长江证券互联网引流新增的客户交易量占全公司交易量超过15%。
广发证券则向证券时报·券商中国记者表示：“电商部主要承担了客户营销、互联网平台建设和大众客户服务的职责，因此需要对新增客户、新增资产、平台用户、平台日活月活等指标负责。”
据了解，券商互联网投入的效果可以从以下几个方面进行分析：
一是，互联网业务的规模指标。比如引流效果、平台客户、用户活跃等指标。
二是，对公司整体运作效率的提升。比如广发通过分布式运营模式的应用，将服务响应效率提升至7*24小时秒级响应。
三是，对传统模式的改造效果。比如，线下业务的线上化、线上业务自动化、自动化业务的智能化，这都是评价互联网金融投入的重要指标。
四是，对运营成本的影响。互联网金融应用的投入是降低了总体运营成本，还是运营成本大幅提升。
五是，对“投入——回报”效果的全面衡量。这需要考虑评估周期问题，互联网金融是一项战略投入，有些业务可以快速出效果，也有一些业务需要长期运作才能获取正向回报。
一位不愿具名的业内人士表示，在大多数券商里，互联网证券业务部门是业务支持部门，考核ROI即投资回报率，其中包括平台用户数、活跃度、客户转化率、为线下引流数量等客观指标，还有用户满意度、业务部门及分支机构满意度等主观指标。但往往这个ROI是很难立竿见效的，真实产出不好具化地衡量。
业内人士表示，长远来看，券商的金融科技转型是必然趋势，除各项业务指标外，也应从公司整体战略，尤其是经纪业务长期发展战略方向的角度来看待各项投入的长期回报价值。
三大业务架构模式
记者调查获悉，尽管不少大券商向互联网金融持续加大投入，但也有一些券商对互联网证券业务架构进行调整，将原本的互金部门拆分，部分划入经纪业务线，部分划入信息技术线。
总体上，目前证券行业互金业务形成三种业务架构模式，而每种业务架构对应的模式定位不同，适用于不同类型或规模的券商。
若根据互金部或电商部的级别来划分，大致上可分为以下三类：
一是归属于经纪业务线的一级部门。比如，国泰君安证券网络金融部即是这种模式，归属于公司零售业务与分支机构管理委员会的一级部门，线上为线下输送流量，提供平台支持和标准化、智能化服务；线下为线上输送内容，提供个性化、专业化服务，从而构建以线上线下密切协同为特征的O2O新零售业务模式。
二是归属于经纪业务线的二级部门。
三是归属于信息条线，由首席信息官（CIO）分管的一级部门。在业务职责上，共同具有互联网平台的建设、运营和线上营销推广职能，部分互金部门还有独立的组织机构代码（即线上营业部）和互联网平台的开发职责。
另一方面，如果从业务职能来划分，也可分为三类：
一是线上模式。以国金、东方财富等互联网券商为代表，互金部门具有互联网业务主导权，其业务发展独立于线下网点，互金部门开展互联网引流所带来的新客户落地到一家指定的互联网营业部，由此来计算互金部门的绩效，此模式会导致线上业务与传统线下营业部之间的争利，适合线下资源比较轻的券商。
二是O2O模式。以广发、国泰君安、海通等券商为代表，互金部门的设置，是为了推进分支机构整体互联网转型，互金部门通过互联网的平台、互联网的流量、互联网的打法为线下机构赋能，以线上线下结合的方式，协同开展客户营销服务工作。在这个模式下，客户将按归属地落地到各地的营业部，线上线下之间是协同关系，不存在争利问题，因此比较适合线下资源比较完备的券商。
三是一体化模式。近两年，也有券商的互金部门逐渐涵盖了经纪业务总部的主要职能，包括网点设置、人员任免等职能，这些职能都由互金部门进行统筹。在这种模式下，线下资源就成了互金部门的一部分，两者可以进行更加深度的整合。
对此，业内人士表示，不管采用哪种模式，券商都需要结合自身的特性和战略定位来选择，可以说“没有最好，只有最合适”。
