中国财富网讯（王子约 李佳蕴）在刚刚结束的庆祝改革开放40周年大会上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏入选改革先锋100人名单，荣获“注重企业管理创新的优秀企业家”称号。作为入选哈佛商学院的案例，海尔“人单合一”的模式探索，为世界企业管理理论的发展贡献了中国经验。
近期，张瑞敏在接受中国财富网记者专访时表示，“人单合一”的核心是将科层制企业变成开放交互平台，变成一种创新工具，让所有与之相关的要素都在平台上实现资源流动和碰撞，产生生生不息的价值。他强调，海尔人已经接受并坚持“自以为非”的思想。永远“自以为非”，而不是“自以为是”。
自己为“非”，那什么为“是”？张瑞敏说，“是”就是时代，要以时代为师、为“是”。“预测未来不如创造未来，自以为非就是不断去创造新的未来。”张瑞敏说，海尔未来的目标是成为物联网时代企业的引领者，成为不再需要“张瑞敏”也能蒸蒸日上的企业。
“人单合一”打造雨林生态
企业家理论的提出者熊彼特，一方面认为发展的主要机制是企业家所推动的创造性破坏，但另一方面也悲观地认为，由于大企业的官僚化，创新活动最终会慢下来。熊彼特所预言的这个问题，在今天的现实世界当中已经出现。如何破解这样的难题，中国的企业家率先做出了探索。
张瑞敏说，所有的企业都想做大，但做大以后就会遇到离市场越来越远，内部官僚主义越来越厉害的瓶颈，企业内部不同部门变成一个一个的“筒”，只考虑部门利益最大化，互相之间不联系。这个问题不仅存在于中国，也存在于硅谷和华尔街，几乎成为全世界企业一个解决不了的问题。
“人单合一”作为中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索，直面的就是这一问题。概括地说，人单合一即是将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。张瑞敏解释到，人就是员工，单就是用户或者用户需求，员工为用户创造价值的同时实现他的自身价值，这些宗旨合在一起，就是人单合一的本意。
在张瑞敏看来，传统企业是有围墙的花园，而海尔所要构建的生态是开放的、不设边界的、可以自由发展的一个体系。“或者说它就属于热带雨林，虽然每天都有死的，但是会生发出更有活力的新东西，整个生态体系生生不息。”
良好的模式和制度所面临的更大困难是落实和执行。张瑞敏说，海尔执行“人单合一”时面临的第一个难题就是去掉一万多名中层干部。“海尔以往之所以发展得快，和其他公司最大的不同是执行力文化。很多人能够非常精准地执行和实现你的命令，但是他很难去创业。”张瑞敏坦言，一种文化被另一种文化取代的时候，也就是自我颠覆的时候，是最痛苦时候，也是付出代价最大的时候。
好在海尔的员工很快接受了这种文化的改变，很快接受了“自以为非”。在“人单合一”模式驱动下，新海尔成为一个“创客化”的多边“市场生态”。截至2017年底，海尔开放平台上已有200多个创业小微，3800多个节点小微，超过100个小微年营收过亿元，平台上有4300多家创业创新孵化资源。一个创业生态圈已然初具规模。
制度创新孕育技术创新
传统的科层制体系打碎之后，海尔将如何聚合优质资源，实现底层技术突破？失去了统筹协调，海尔是否会变成一个忙碌又平庸的平台？到底是制度创新先于技术创新，还是技术创新先于制度创新？
面对这些质疑，张瑞敏表示，他认同道格拉斯·诺斯所提出的制度经济学理念，即制度重于技术。技术革新固然为经济增长注入了活力，但如果没有制度创新和制度变迁为技术革新创造环境，以及把技术创新成果巩固下来，那么人类社会长期发展是不可设想的。
“有一个好的模式，就可能有好的技术产生。就好像没有改革开放，中国现在的技术从哪出来？不可能。”张瑞敏说，解放模式和制度的根本是看能不能解放人类的创新活力，这是最重要的，而重视海尔管理制度发展，运用聚和散的管理手段，将海尔打造成一个资源汇聚的不设边界的平台组织，也是为了更大程度地激发创新活力和人的主观能动性。
张瑞敏凭借强大的领袖级个人魅力对海尔进行了彻底的大手术，对于海尔的未来，他作何打算？
“这也是我思考最多的问题。”张瑞敏说，他迟早要离开海尔的管理岗位，从全世界大企业的经验来看，往往是这样：一个领导人做得时间越长、越成功，他离开的时候这个企业受的伤害就越大。
张瑞敏表示，在与很多世界顶级企业家的交流中，他发现那些“优秀的传承计划”都有很多“无奈”。
“再制定一个接班人的计划其实不行。”张瑞敏说，所以他要把企业改造成一个生态系统，内部有很多小企业 ，今天可能有失败的，但是明天成功的会更多。“它总归会不断地冒出新的来，冒出更好的来，那么这个企业就不会决定在一个人手里，而是决定在很多人的手里。”
