书香

“我们希望抓住这次机会。”日前，当当出版物事业部总经理张玲在接受记者采访时说。如果说当当２０年历程，最大的“错过”在于没有在合适的时机拥抱资本和市场，那么，这家在中国互联网第一次浪潮中拔得头筹的电商，在当下，似乎下定决心重回起点。

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“买手”前半生

２０１９年，当当累计用户达３亿，活跃用户４０００万。２０１８年的销售额达１１８亿元，同比增加１４．４％，经营利润４．７亿元。２０１９年，预期经营利润６．１亿。今年的双十一，当当在分众传媒上的大众传播口号：买书当然是当当，意图明显。图书依然是当当的主营业务，从其营收７成来自图书的数据亦可印证这一点。今年８月，当当网总裁俞渝正式发布“当当场景化变革，深度对接用户”的战略布局，坐实了当当回归垂直图书电商的定位。

重回“起点”的路，当当走了２０年。

１９９９年前后，一批互联网公司出现并快速崛起，当当是其中之一。作为最早搭上互联网列车的图书电商，当当开启了国内线上卖书先河。彼时的中国，电子商务还在“烧钱”。尽管网上支付和物流配送这两大重要环节并不完善，但并不妨碍当当的崛起。

典型的消费场景发生在校园。“在当当上买书，种类全、价格便宜、货到付款，而且快递小哥比邮局邮筒灵活和善得多。”不少网友的青春回忆与当当有关。快递小哥载着大摞当当的“闲书”给学生们派发的场面，成为当年的壮观一景。

２００３年，“非典”给了当当爆发性成长的契机。当年，当当业务不减反增，增额高达３００％，销售额突破８０００万元，凭借图书业务，成为国内电商Ｂ２Ｃ领域的佼佼者。

２００６年，张玲大学毕业进入当当做编辑助理，并没有赶上当当经历的第一次重大战略抉择——２００４年，亚马逊１．５亿收购当当未果，转而向卓越网伸出橄榄枝。自此，亚马逊带着“海洋性气候”进军中国市场。当时，淘宝才刚成立一年半，京东刚开始布局在线销售业务，羽翼未丰。

很快，当当继续深耕细分门类，开创了有别于传统实体书店的图书分类法。尤其是基于读者口碑和消费数据的畅销书排行榜，成为拉近读者与出版机构交流的重要通道。此外，当当将传统实体书店１年多账期的代销模式，缩减为季销，大大提升了图书行业的资金流转率。

２０１０年，当当在纽交所上市，成为中国Ｂ２Ｃ第一股。上市当天，其股价从１３．９１美元翻番到２９．９１美元，市值高达２３亿美元。这一年，当当成为中国最大的网上书店，年图书销售额超过１００亿元，占国内网上图书零售市场份额的５０％，网购份额的４０％。

然而，作为第一家在美国上市的图书类电商，当当并没有出现意料中的爆发式增长。２０１１年，当当开始步入艰难。２０１２年，国内各大电商就掀起了火热的价格战。２０１２年８月，京东宣称：“未来３年内大家电产品零利润”。紧接着，当当、苏宁、国美在线等电商统统加入，掀起了“８·１５电商价格战”。按当当的说法，“与其他未上市的电商‘烧钱’扩大市场份额相比，被迫应对电商价格战，还要面对上市公司的盈利压力，试图扩张全品类也受阻。”

２０１３～２０１４年，当当先后“拒绝”百度和腾讯的投资邀约，电商格局生变：阿里巴巴和京东赴美上市。其中阿里巴巴创造了全球最大的ＩＰＯ纪录。阿里和京东拿着二级市场的巨额融资，投入到中国市场的肉搏战中。面对股价下挫，２０１６年当当选择“止损”退市。

退市给了当当舒缓的余地。没有季报、对比分析师预测，当当挣脱重压进入盘整期。２０１６年，当当网私有化，两年还完从中国银行贷款的１０亿元人民币，成为当时以资本为冲锋弹药的电商大战中的“异类”。但私有化后的当当，选择继续在图书这一品类与对手“死磕”。尽管服装品类在当当整个大盘中增速还相当明显，但毫无疑问，当当已决定将更多的资源和资金投入到图书上来。

近３年，当当的“盈利增长”目标进行得颇为顺利。据当当内部数据显示，当当２０１８年经营利润４．７亿，２０１９年预期经营利润６．１亿。截至目前，当当平台上的３００万种商品分类中，图书占１４０万种。图书业务的销售额也占到整个公司的７成。

０２

缔造合作新链接

很长一段时间，当当与图书业务最重要的合作伙伴——出版商，关系微妙。如何跟合作伙伴建立更为良性、开放、共赢的合作模式，是当当眼下进行新业务链条梳理的重要任务。

业内某位资深出版人将出版商对电商的“感情”形容为“爱恨交加”。“帮我们把书卖起来，当然高兴；大压折扣，也极其痛苦。很多情况下，出版商没有利润。价格战不停，供货商备受折磨的同时，还要咬牙坚持。”“一到年底返点，账目几乎让出版商泪崩。”

事情并不能完全“归罪”于某个电商平台。拿近年市场规模迅猛增长的童书板块来说，作家资源争夺激烈，出版机构管理成本居高不下，加之各方渠道毛利要求越来越高，订单数却在减少，出版社的利润每况愈下。但当当无疑充当了现有生态中的重要一环。

作为渠道变革的主导方，出版业的供应商与当当形成了特殊的“成就”关系。“至少规模增长明显。”有圈内人士如此评价。当当有“强势”的一面，但渐渐坐稳图书电商第一把交椅后，当当确实扶持了一大批，包括蒲公英童书馆、步印童书、歪歪兔、双螺旋等在内对互联网消费嗅觉灵敏的出版机构。张玲从最初的编辑助理到独立负责品类再到负责当当所有图书，几乎见证了当当图书成长的全过程。她透露了一个有趣的细节，“刚开始打交道的某些出版社发行员，时至今日不少都升任到出版社领导岗位，大家相互支持共同成长”。

当然，当当买手团队的功力，主要体现在对畅销书“独具慧眼”的挖掘上。典型的例子是，２００９年尹建莉的《好妈妈胜过好老师》上市之初表现平平，但该书被当当的选品团队发现，结合当当社区和大数据的精准推送，推荐不到２周的时间就收获了上万条好评，当年销量接近１００万册，累计当当销量近５００万册。

实际上，经过多年数据沉淀，当当的图书排行榜形成了强大的口碑效应。即便当当开创性地设置了新品排行榜，但对于年出版２０万种新书的图书市场，依然是“杯水车薪”。“当当的选品项目组由一个个买手团队构成，我们只挑选值得推荐的书。”当当在图书品种上至今依然是最全的平台，每个品种都有机会成为畅销书，但当当有自己的选品和荐书原则。

由于独特的选品机制——每一本书都经过从内容到装帧用纸的“人肉”审核，当当一度成为　“最有文化味儿”的电商。２００５年童书品类被当当列为重点培育板块。选品团队秉持着“不给自己孩子看的书，绝不推荐给小读者”的原则为读者荐书，成就了当当迄今为止，童书品类最大的购书平台地位。

近年实体店几近停止增长的社科、生活等类目，在当当反而连续３年以４０％的增速增长。当然，这与当当买手团队的“主动策划”不无关系。近期的例子包括，针对日历书市场，当当与内容产出方合作，策划的“丁香医生”的项目３年销量预计突破５０万册；《跟美国幼儿园老师学早教》作者大Ｊ小Ｄ，２年半时间写出８００余篇原创文章，吸引了诸多粉丝。她的“大Ｊ家庭早教三部曲”在当当不到２年销量突破５０万册。再如《高效能养育》的作者暖暖妈，《婴幼儿睡眠全书》的作者小土大橙子，《从容养育》作者六妈罗罗，当当也乐于提供平台让这些新女性分享自己的育儿观。

当然，作为拥有３亿用户的当当，“人肉”审核只是选品环节的起始点，畅销书推荐和甄选大多是通过算法和大数据专业判断来进行。每年诺贝尔文学奖，当当似乎都能“提前准备”，莫言拿下诺贝尔奖后的几个月，只有当当有书。日裔英国小说家石黑一雄获得诺贝尔奖时，当当已经独家售卖作者作品很长时间。这都是基于算法的结果。

显然，眼下基于算法来简单地进货、卖货已不是当当的工作重心。目前，当当碰到的最大困难是如何与出版行业，尤其是上游供应商一起提高生产力，用互联网思维合作。尽管当当积累了３亿用户数据，但跟这个古老行业的绝大多数参与者一样，离利用大数据真正触摸到终端用户，还有一段路。

０３

场景化变革

当当的２０年，在图书行业从业者看来，其“规则制定者”姿态明显。但近年，当当似乎意识到，要改变的并不只有供应商，还有他们自己。

“如果说１９年前的当当在实体书店独领风骚的年代做全品种、货到付款、引领了电商风潮。但经历了ＰＣ、门户、微博到现在的智能终端，微信、头条、抖音等急速变化的市场环境，当当如果还在见人、谈品、谈价、谈返点，不用多久，就没有人能记起当当。”俞渝在今年８月正式提出当当要“场景化”革命时，尖锐地指出了公司的桎梏。

据ｅＭａｒｋｅｔｅｒ数据显示，今年当当昔日的竞争对手亚马逊的电商业务撤离中国时，其在电子商务市场占比不到１％。这家１５年前进入中国市场的外资企业除了“水土不服”，“反应速度赶不上市场迭代的步伐”也是重要原因。

很明显，当当希望迅速找到新的机会。

事实上，当当眼下着手变革，时机已不算早。信息传递渠道以及用户消费习惯的转变在２０１４年已现端倪。当时，移动互联网在中国市场如日中天，从ＰＣ向手机转移。以淘宝和京东为代表的电商巨头们，纷纷全力推移动ＡＰＰ，将业务向移动端转型。２０１４年６月，手机当当新版ＡＰＰ上线，当月ＡＰＰ订单占比总量订单的３０％。但变化几乎是一瞬间。２０１５年，以拼多多为代表的新型电商兴起。这种依托微信和ＡＰＰ的拼团模式电商，颠覆了以往的电商形态。除了拼多多，更多新兴电商开始摸索新的主战场。

“我们可以牺牲短期利益，但必须完成转型。”在俞渝正式宣布转型前，当当内部已经开始改变。从去年开始，当当内部调整幅度开始变大。首先开刀的是组织架构。当当拆散了之前的出版物事业部、把供应链放到物流、把合同放到财务；出版物事业部集体转身，每人去寻找场景、每人去经营人群；三个场景化小组：成长焦虑小组、生活方式小组、大学场景小组。这意味着，之前与出版机构接触的营销人员被分离出一部分，不再以业绩增长为唯一考核指标，反而更多考核流量的导入、场景铺设的广度和效果。

俞渝提示当当所有的行为，必须聚焦３件事情：触达顾客、告知顾客、服务顾客。触达：让顾客看到书；告知：读什么样的书好；服务：价格力全网最低，服务最优。俞渝希望当当把一直消耗在供应商身上的时间，用在吸引顾客、引发购买上。这样做的好处明显：在顾客精准需求和销售额面前，当当选择了前者。“加大技术投入，丰富产品和扩大产能。在好的周期把产能结构和产能的质量调整上去”，这句话几乎可以概括当当眼下的市场策略。

怎么触达是个问题。

除了架构的改变，当当下半年开放共赢，加大“平台化”。对供应商资源的分配和赋能提供具体的“方法论”。在站内资源的分配上按人群设计促销活动，实现线上场景化；站外资源的配置，最大化将微信公众号、天猫、抖音等渠道用一键分享工具对接，带着图书和促销活动找读者。放权供应商，打造面向供应商的补货、运营、促销、数据查询等多元化、自助式运营工具；大数据驱动智能物联。

当当对垂直人群挖掘变得更为精准。当当在去年首次举办１０２４程序员节的基础上，再次复制成功经验，在１０月２２日－２４日期间举办“１０２４程序员狂欢日”活动，联合互联网界１７０多个公众号为程序员们科普知识、发放福利。在８大直播平台开展２０场直播，介绍热门计算机类图书和计算机相关知识。实现收订码洋９３２％的增长，新客人数同比增长６１３％，直播活动新媒体互动人数达６８９万的佳绩。比起２０１８年程序员节期间，计算机品类图书销量增长６０％的同期数据，当当今年的程序员节在顾客触达、新客增长、销售倍增维度全面开花。

眼下的当当，想抓住“小程序”的风口跟读者建立紧密“连接”。在微信推出小程序后，当当很快上线购物小程序。通过拼团、打卡、０元领、砍价等特色栏目和集书签、作家评选、幸运猪、芝麻开发等裂变产品吸引顾客。以０元领书项目为例，上线一个月时间累计参与人数突破１００万人。当当小程序的分享率可以做到２０％～５０％，裂变分享率则可以做到５００％。总用户有１个亿，月活在１千万左右。当当小程序还被小程序服务商阿拉丁授予２０１９年上半年十佳电商荣誉。近年，当当在淘宝、抖音、拼多多等电商平台都开设了大卖场，希望主站之外，最大限度地实现引流。

０４

做阅读服务者

如今，当当早就不希望公众对它的印象仅停留于“传统电商”层面。从“盯着一盘货”到“面向一群人”，当当试图从Ｂ２Ｃ到Ｃ２Ｃ，从货到人，做全面革新。如果有人说当当是阅读服务者，他们可能会更为乐意。

据记者了解，未来的当当极有可能将重心转向“新阅读生态”的构建。

去年“双十一”，当当副总裁陈立均就透露，当当下一步要“打通线下的市场，打造一个阅读的闭环”。一方面通过当当在图书物流和选品的优势给高校图书馆和社区等需求方提供馆配服务，以会员借阅的方式触及乃至激活更多的阅读用户；另一方面则是利用听书、电子书、知识付费等多种方式，为读者提供所能想象的所有阅读方式，打造场景化和全媒体的阅读服务。

当当战略布局的首站落在东北师范大学。今年４月２３日，当当与东北师范大学签订战略合作协议，双方针对馆配图书模式、图书出版与营销、阅读推广、大学生阅读行为分析等方面达成多项共识，共同推进高校馆配服务及学生阅读推广。这次合作的意义不亚于当当当年推出的电子书业务。

在当当的构想中，这仅仅是个开始。平台方与高校图书馆合作的新型荐购、借阅模式，很快会在全国几十所高校中推广，更多的创新性、定制化服务也即将开启。显然，当当希望未来的自己不再仅仅是图书销售商，“阅读服务和推广者”角色无疑有更多维的发展空间。

此外，眼下的当当实体书店已在全国２０多个城市设点，综合性实体书店达２７家。伴随场景化变革以及线下店数量的增多，当当拓展供应链体系，将商业性与全民阅读推广深度链接的意愿更为强烈。书店内针对不同人群设置亲子阅读区、文创区、活动休闲区等。“不以追求销售额为主要目标，而是以提高读者粘性，在互动和分享的契机下满足个人成长为主要目的。”很明显，单纯依赖线下店“咖啡＋书”的模式实现线性盈利，并不是当当希望延续的做法。当当寄希望于将实体书店打造为城市会客厅，提高读者粘性，满足８０、９０后妈妈们、文艺青年、大学生等热爱阅读的人群的多元需求。

近年，当当积极举办书香节、作家评选，白金作家奖项……在打通作家、读者、出版机构链条方面，当当不想做得太“保守”且“允许试错”。比如，当当在社群营销层面做过不少尝试，但很快发现食品、生鲜类的商品比图书更适合这种介质的推广。“我们现在最想调动的是出版机构的内容资源、编辑资源、活动资源等，跟当当一起实现场景化的战略转型。”当然，在新的场景更迭中，当当也在摸索。今年，上海译文出版社在当当直播间曾经创下５万人同步在线收看。编辑在讲书前研究了大量的直播范式，今后当当会将此类有效对接用户的营销费用直接返给“提供支持”的出版机构，实现合作链条上的多方共赢。

毋庸置疑，当当急于在“场景化”上实现突破，与当下民众的阅读习惯的彻底改变有关。纸质书、电子书、听书、知识付费产品……用户在不同阅读形态之间切换、跳跃。当当是否还有机会“占领用户心智”？最关键的地方在于，当当能否根据读者阅读场景的变化迅速做出改变。能够持续地留住用户的阅读时长，为用户提供真正有价值的阅读，无疑是做透垂直市场的打法。这意味着，除了将实体书店布局放在这个大盘面中做通盘考虑，网络原创、电子书、听书，音频和视频，都是当当未来发力的着重点。

今年６月，当当数字业务推出了悦读ＶＩＰ会员服务。成为会员后，可无限畅读５０万电子书、听书、网文、漫画。成为业内首款融合电子书、网文、听书、漫画的会员制产品。让当当意外的是，４０％的悦读会员是新用户。购买悦读ＶＩＰ的会员平均阅读时长是普通读者的４倍多。悦读ＶＩＰ正在变成当当给读者的一张新名片。而另有当当方面的消息称，公司将继续对悦读ＶＩＰ精耕细作，引入市面上所有数字阅读形态的头部产品加入悦读ＶＩＰ，并精心做分类推荐，满足悦读会员的阅读需求。

现阶段的当当还处于求增量的发展阶段，与资本合作的态度也变得明朗。俞渝曾在公开场合表示，当当目前“态度开放”：一是香港上市，但目前并无时间表；二是不上市，成为一家小而强的私有公司；三是遇到合适买家，再次考虑出售或接受投资。

现在看来，有ＢＡＴ作为龙头流量池占有绝对的资源和资本优势的互联网竞争格局，一时间难以打破。但当当依旧有基于图书这个垂直领域的优势，玩出“新花样”的可能。但正像俞渝在极力推动当当快速“革新”那样，时间不会再为当当停留。

２０年，一直在纷争中焦灼成长的当当，未来似乎可以抛开更多杂念，去打一场只需战胜自己的仗。（孙珏）